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Antonio Montalvo de Lamo, experto en deporte municipal y paralímpico

03/11/2020

Los problemas del Plan ADO

Los problemas del Plan ADO El Plan ADO está de actualidad por los problemas que está teniendo para financiarse durante el ciclo olímpico de los Juegos de Tokio 2021. Por ello, me ha parecido oportuno rescatar los dos artículos que publicamos hace dos años sobre los problemas de las becas olímpicas y el futuro que les auguraba. Sin duda, hay que reflexionar y cambiar el programa.

"El Plan ADO"

Traspasado el ecuador del ciclo olímpico y paralímpico Tokio 2020, los Planes ADO y ADOP siguen su andadura. El primero con muchas dificultades que atraviesa el momento más delicado de su historia, corta en el tiempo, pero brillante de trayectoria, por lo que ha supuesto para la preparación de nuestros deportistas y cuya máxima expresión fue Barcelona 92.

Con el paso de los años, el presupuesto ha ido decreciendo. En la actualidad es de 22 millones de euros, un 40% menos que lo presupuestado para Río 2016 y un 65% inferior en relación con Pekín 2008. Si lo comparamos con el Plan de Apoyo Objetivo Paralimpico (ADOP), veremos la evolución y una clara diferencia de un programa con otro.

El Plan ADOP nació en el año 2005 con el horizonte de Pekín 2008 y lo hizo con el mismo objetivo que su hermano mayor ADO, el apoyo al alto rendimiento paralímpico y con las mismas desgravaciones fiscales, señas de identidad de ambos, encuadrados como Acontecimientos de Excepcional Interés Público de acuerdo a la Ley 49/2002.

La diferencia es la propia evolución de uno y de otro. Mientras el ADOP ha ido creciendo presupuestariamente y en contenidos ciclo a ciclo (todo ello gracias al trabajo de las instituciones en total sintonía, reforzando y liderando un proyecto donde ha sido tan importante la búsqueda del patrocinio como la de su mantenimiento y fidelización), el ADO viene dando claros signos de desgaste como evidencian las cifras y porcentajes antes mencionados.

Esta erosión se ve materializada en la reducción de sus partidas económicas y es el resultado que se visualiza de menor apoyo en programas y becas y en el número de ellas, siendo un claro punto de inflexión para que los organismo que conforman el Plan valoren y analicen la situación real nada halagüeña.

Es, por tanto, el momento de hacer una reflexión profunda que tiene que ir más allá de culpabilizar solo a la crisis económica que atravesó España o de mirarse de reojo las instituciones que forman parte de la Asociación. Habrá que revisar por qué no se incorporan nuevas empresas o por qué se van las incorporadas, cuando los incentivos fiscales aparentemente son atractivos para el patrocinio.

Los organismos que impulsan y pilotan ADO tendrán que estudiar qué otro tipo de factores influyen en que se esté produciendo este retroceso económico. Tal vez, yo lo entiendo así, para que cualquier tipo de programa de esta índole tenga éxito es condición indispensable que quien lo promueva (en este caso CSD, COE y federaciones) ejerzan el necesario liderazgo que debe traducirse en un conjunto de valores que se aportan y que pueden hacer atractiva cualquier iniciativa, cohesión, influencia, estrategia, confianza...,valores todos ellos ligados a la capacidad de liderar un proyecto como el ADO de interés general para el deporte y para la imagen de un Estado.

Probablemente, este impulso que se pide ligado al liderazgo no se esté dando en las actuales estructuras organizativas de nuestro deporte y, por ello, se deben canalizar y coordinar nuevos esfuerzos que dinamicen y transformen ADO en un programa más atractivo, no solo fiscalmente, que ya lo es en la actualidad, sino también incorporando nuevos factores o elementos que se identifiquen con hábitos y actitudes del siglo XXI, como así lo han venido haciendo países de nuestro entorno.

Me estoy refiriendo a acciones como la elaboración de un Plan de Comunicación moderno que refuerce la marca ADO y que sea capaz de transmitir los principios y valores del mismo, o a acciones, desde el propio Estado, de búsqueda de fórmulas mixtas en línea con porcentajes del juego, quinielas, retransmisiones deportivas... y un largo etcétera tan necesario si de verdad se quiere revitalizar y relanzar un nuevo Plan ADO.

Como primer aspecto que tendría que garantizarse ADO, sería conseguir el máximo aprovechamiento y la optimización de los recursos existentes que tiene a su alcance, entendiendo no solo los económicos, sino  todo el resto de aportaciones que se implementan en la preparación de los deportistas de alto rendimiento, instalaciones deportivas en general, Centros de  Tecnificación y de Alto Rendimiento y toda la ayuda y el apoyo de las ciencias aplicadas al deporte y que tienen como fin la atención, estudio y solución de problemas relacionados con la mejora del rendimiento, medicina, psicología, sociología.., etc.

Entrando de lleno en los temas que se pretenden mejorar, uno de ellos sería el de la Comunicación y en este sentido habría que ir con urgencia al diseño y elaboración de un Plan y que el mismo forme parte de la estrategia general de ADO, para que este se proyecte interna y externamente y lo haga con un conjunto de mensajes que determinen la imagen e identidad de la marca.

Entiendo que es tarea fundamental el definir bien la organización, qué filosofía corporativa tiene, qué elementos ayudan a fortalecer sus puntos fuertes y, sobre todo, los más débiles y, para todo ello, el deporte y sus deportistas de más alto nivel son un vehículo rápido y seguro que se visualiza en nuestra sociedad de forma nítida y clara.

Y, ¿cómo trasladar los mensajes y fortalezas de ADO? Habría que hacerlo a través de medios y recursos propios que tiene la organización y, en esta línea, debería entrar uno de los socios fundadores, la Televisión Pública, y con la alianza para este ciclo de Eurosport, empresa de comunicación que tiene los derechos de Tokio 2020. Sumando al proyecto al resto de medios, prensa, radio, televisión e incorporando on-line, portales web, buscadores, redes sociales, etc.

Estamos en el siglo de la información y de la comunicación y tenemos un producto de marca y excelencia que deberíamos conseguir expansionar para que transmita, difunda y venda a través de todos esos canales antes mencionados a sus deportistas, a las empresas asociadas y a la organización en general, y que se haga con una exigencia máxima, una planificación rigurosa y un liderazgo sin fisuras de todos los que componen y dirigen ADO.  

Explorar nuevas posibilidades de ampliar y de seguir incrementando el presupuesto del programa es una consecuencia directa de ese trabajo previo que se debiera hacer y sería uno de los objetivos prioritarios de esta reconceptualización  de ADO en su más amplio sentido y en consonancia con ello las nuevas tecnologías audiovisuales ligadas a redes sociales y a plataformas on-line, bien en campañas de marketing digital o bien a través de los propios deportistas del programa pueden ser una buena herramienta de llegar al público, dar retorno al patrocinio y, en última instancia, mejorar la imagen de marca.

Otro de los aspectos sobre los que habría que ahondar, y con ello termino, sería la aplicación de porcentajes de las Apuestas Deportivas del Estado y otros juegos gestionados por el Organismo Nacional de Loterías para la inversión del Alto Rendimiento y, aunque genera diferentes controversias, estas debieran despejarse por el fin último que tiene y ampliar a más ejercicios el Real Decreto 403/2013 por el que se regulaba la recaudación y sus premios.  

Vemos, por tanto, que fórmulas y procedimientos a desarrollar los hay de diversa índole. He intentado enumerar alguno de ellos, sólo falta la voluntad de coordinar esfuerzos y aunar a profesionales que analicen y estudien en profundidad el programa y estoy convencido que los resultados llegarán.

Antonio Montalvo de Lamo, experto en deporte municipal y paralímpico

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